ทำไมบริษัททำ benchmark
Benchmarking ช่วยองค์กรปรับปรุงให้ดีขึ้นโดยให้รายละเอียดที่ต้องการเพื่อระบุอย่างมีประสิทธิภาพระดับการพัฒนาของการปฏิบัติและกระบวนการทางธุรกิจซึ่งขับเคลื่อนองค์กร
ใครเพื่อที่จะ benchmark ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะระบุ คำตอบที่ง่ายคือ ระบุองค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกัน ทำไมไม่ มีการปฏิบัติที่เหมือนกัน ดังนั้นมาดูกัน ทำในหนทางเดียวกันใช่ไหมและถ้าไม่เป็นหนทางที่ดีกว่าใช่ไหม ทำเพื่อการเปรียบเทียบที่ง่าย แต่อย่าลืมเหตุผลทำไมองค์กรทำ benchmark เพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้น องค์กรต้องการเรียนรู้หนทางที่ดีกว่า เร็วกว่า และฉลาดกว่าเพื่อทำงาน ดังนั้นค้นหาองค์กรอื่นซึ่งทำในสิ่งที่เหมือนกันไม่มีค่า ต้องการ fresh eyes
จากการศึกษา benchmarking เมื่อเร็ว ๆ นี้ องค์กรที่ให้การสนับสนุนสงสัยเมื่อดูเหมือนว่าองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องถูกแนะนำเป็นผู้ร่วมศึกษา เรียนรู้อะไร ไม่ได้ทำเกี่ยวข้องกับที่ทำ อย่างแน่นอน ไม่รู้สึกสนใจในผลิตภัณฑ์ สนใจในวิธี นี้เป็นที่ที่การเรียนรู้ที่แท้จริงเกิดขึ้น เมื่อกระบวนการระดับสูงเหมือนกัน แต่วิธีแตกต่าง
เมื่อระบุเกณฑ์ benchmarking ระบุองค์กรซึ่งปฏิบัติกระบวนการที่เหมือนกันโดยไม่คำนึงถึงอุตสาหกรรม คำศัพท์เฉพาะอาจไม่เหมือนกันแต่บทเรียนที่สามารถเรียนรู้ล้ำค่า นี้เป็นพลังที่แท้จริงของ benchmarking
ที่มา: Matt Zacher (April 24, 2020). The Many Reasons to Benchmark. Retrieved August 18, 2021, from https://www.apqc.org/blog/many-reasons-benchmark
มากกว่าครึ่งหนึ่งของโปรแกรม KM ที่ APQC (American Productivity and Quality Center) สำรวจรับรู้ความสำคัญของการสื่อสาร ในโปรแกรมเหล่านั้นมีแผนการสื่อสารที่เป็นทางการและสมาชิกในทีมได้รับมอบหมายให้จัดการแผนดังกล่าว แม้แต่ด้วยการลงทุนเหล่านี้ ทีมต่อสู้อย่างต่อเนื่อง น้อยกว่า 20 เปอร์เซ็นต์ของผู้เชี่ยวชาญ KM รายงานว่าองค์กรมีประสิทธิภาพในการทำให้พนักงานตระหนักวิธี KM ที่มีให้และเหตุผลสำหรับการมีส่วนร่วม
การปรับปรุงให้ดีขึ้นวิธีที่ทีม KM สื่อสาร
งานวิจัยของ APQC ชี้บางส่วนผสมสำหรับความสำเร็จ ข้อความเป็นสิ่งจูงใจมากที่สุดเมื่อได้รับการปรับให้เข้ากับผู้ฟังที่มีศักยภาพแต่ละคนและส่งออกโดยผู้นำหรือแหล่งที่น่าเชื่อถือ จะพูดอะไรเกี่ยวกับการเข้าใจการตลาด ต้องเข้าใจอะไรทำให้บางคนทำหน้าที่ได้ดีและต่อมาถ้าสามารถ เชื่อม KM กับสิ่งกระตุ้นภายในเหล่านั้น
ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคอาวุโสไม่สามารถจินตนาการวิธีที่จะทำให้การแบ่งปันความรู้เข้าไปในแผนการ สามารถแสดงวิธีทำเป็นเอกสารบางอย่างที่รู้ หรือสอนให้คนอื่น ๆ สามารถลดปริมาณงาน ข้อความอาจเน้นความจริงว่าถ้ามีส่วนร่วมใน community forum กำลังตอบคำถามเดียวกันที่ตอบโดย email แล้ว แต่ยังสร้างการบันทึกที่เข้าถึงได้ซึ่งผู้เสาะหาความรู้ในอนาคตสามารถใช้ประโยชน์ การสื่อสารดีกว่าเป็นการกีฬาของทีม ดังนั้นทำให้ผู้นำไปใช้และผู้มีความกระตือรือร้นมีส่วนร่วม สามารถช่วยกระจายคำ
ที่มา: Lauren Trees (May 19, 2019). 10 Tips to Explain What KM Is and Why Employees Should Do It. Retrieved August 22, 2021, from https://www.apqc.org/blog/10-tips-explain-what-km-and-why-employees-should-do-it
Digital transformation คืออะไร
Digital transformation เกี่ยวกับการรวมตัวเชิงกลยุทธ์ของหลายเทคโนโลยี องค์ประกอบขั้นพื้นฐานรวมถึงทำให้ข้อมูลและรายละเอียดเป็นดิจิทัล, ทำให้กระบวนการเป็นอัตโนมัติ, ประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ และทำให้เกิดการมีปฏิสัมพันธ์ทางดิจิทัล
แต่ถ้า digital transformation เกี่ยวกับเทคโนโลยีดิจิทัล เป็น a transformation ใช่ไหม
ความพยายาม digital transformation สามารถแตกต่างในเรื่องขอบเขต, การควบคุม และความตั้งใจ หลายองค์กรกำลังแก้ปัญหาทางธุรกิจด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลไม่ได้พัฒนาวิธีเชิงกลยุทธ์รวมเพื่อประยุกต์ใช้เทคโนโลยีใหม่ทั่วธุรกิจ
เมื่อนี้เกิดขึ้น องค์กรต่อสู้เพราะไม่มีวัตถุประสงค์ที่ครอบคลุมหรือแผนผูกมัดความพยายามเข้าด้วยกัน ในที่สุดผลคือความสับสนท่ามกลางผู้ที่ทำหน้าที่เกี่ยวกับการจัดการเพราะว่าไม่รู้:
1. รวมถึงอะไร บ่อยครั้งไม่มีตัวแปรหรือเกณฑ์เพื่อระบุส่วนไหนของธุรกิจต้องการโครงการการทำให้เป็นดิจิทัลหรือเพื่อช่วยบอกขอบเขตและจัดลำดับความสำคัญความพยายาม ผลคือความสับสนเกี่ยวกับที่ไหนที่จะประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล
2. อะไรเป็นการแก้ปัญหาที่ถูกต้อง
3. วิธีที่ชิ้นส่วนรวมเข้าด้วยกัน บ่อยครั้งไม่มีมุมมองแบบองค์รวมของโครงการดิจิทัลเพื่อช่วยองค์กรเข้าใจการพึ่งพาอาศัยกันระหว่างโครงการ
เคลื่อนไปข้างหน้าได้อย่างไร
Digital transformation ควรประกอบด้วยโครงการดิจิทัลที่มีการเชื่อมต่อระหว่างกัน, กลยุทธ์ ไม่ใช่เทคโนโลยี ควรชี้แนะการตัดสินใจ ดังนั้นหลายองค์กรต้องพิจารณา 3 คำถามซึ่งเกี่ยวข้องกับงานทางดิจิทัล
1. ทำไมกำลังทำอย่างนี้ ตัวอย่างเช่น องค์กรกำลังมีส่วนร่วมใน digital transformation เพราะต้องการปรับปรุงความใกล้ชิดลูกค้าให้ดีขึ้น, ความดีเยี่ยมของการปฏิบัติ หรือการเติบโตขององค์กรใช่ไหม
2. ทำให้ความพยายามทำงานไปด้วยกันได้อย่างไร ตัวอย่างเช่น มีทีมดิจิทัลหรือคณะกรรมการดำเนินการด้วยการเฝ้าดูและความรับผิดชอบทั่วโครงการใช่ไหม
3. จะวัดความสำเร็จอย่างไร ตัวอย่างเช่น ถ้าวัตถุประสงค์คือปรับปรุงความใกล้ชิดลูกค้าให้ดีขึ้น รู้วิธีวัดผลกระทบของโครงการดิจิทัลต่อประสบการณ์ลูกค้าใช่ไหม
โดยถามคำถามเหล่านี้กับตัวเอง องค์กรสามารถสร้างวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน วัดได้ซึ่งจัดให้อยู่ในแนวเดียวกับโดยตรงกลยุทธ์ที่ครอบคลุม คำตอบยังช่วยผู้นำระบุเกณฑ์สำหรับโครงการดิจิทัล
ที่มา: Holly Lyke-Ho-Gland (March 12, 2019). Digital Transformation Doesn’t Work Without a Strategy. Retrieved August 22, 2021, from https://www.apqc.org/blog/digital-transformation-doesnt-work-without-strategy
Stan Garfield ได้เน้นไปที่ 5 ความผิดพลาด ได้แก่
1. ไม่ได้เริ่มต้นด้วย vision ที่น่าสนใจ
หนึ่งของความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดที่ Stan เห็นคือ ไม่ได้สื่อสาร vision ที่ชัดเจนและน่าสนใจเกี่ยวกับอะไรที่ KM ควรจะเป็น, อะไรคิดว่าจะประสบผลสำเร็จ หรือวิธีที่ความสำเร็จจะถูกระบุ ทีม KM ยังสามารถใช้ vision เพื่ออธิบายทั้งหมดของ KM เกี่ยวกับอะไรและทำให้คนรู้สึกตื่นเต้น
Stan ยืนยันว่า vision ของ KM เป็นแรงจูงใจมากที่สุดเมื่อผูกติดกับตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมของวิธีที่ KM สามารถทำให้การทำงานง่ายขึ้น, ประหยัดเวลาของคน หรือทำให้ผลลัพธ์ดีขึ้น
2. ไม่สนใจ information architecture
3. สนับสนุนการค้นหาที่ใช้เทคโนโลยีชั้นสูงมากกว่าการรวบรวมที่ใช้เทคโนโลยีอย่างง่าย ๆ
อีกหนึ่งโอกาสที่พลาดไปซึ่ง Stan ได้พูดถึงเกี่ยวกับการรวบรวมเนื้อหา เมื่อคนบ่นว่าไม่สามารถค้นพบรายละเอียดที่ต้องการ ผู้จัดการความรู้อาจลงทุนใน search engines หรือ search tuning ใหม่ ทั้งสองมีคุณค่า แต่ยังมีการแก้ปัญหาที่ง่ายและไม่ใช้เทคโนโลยี
4. upgrading เสมอ ๆ
Stan กล่าวความพยายามมากเท่าไรที่องค์กรใช้เปลี่ยน apps และ platforms ทุกครั้งที่ version ใหม่ ถูกปล่อยออกมา บางครั้งผู้ขายต้องการการ update เหล่านี้ update เครื่องมือและโยกย้ายเนื้อหาต้องการแหล่งทรัพยากรจำนวนมาก และในบางกรณี version ใหม่ ไม่ให้คุณค่าที่มากกว่า version เก่า
5. ให้ความสนใจมากเกินไปสำหรับแนวโน้ม
ความผิดพลาดสุดท้ายซึ่ง Stan พูดถึงคือสิ่งกระตุ้นเพื่อติดตามทุกแฟชั่นที่เข้ามา โดยไม่คำนึงถึงเทคโนโลยีและเทคนิคใหม่ได้รับการทดสอบหรือตรงประเด็นกับกรณีธุรกิจ KM พฤติกรรมนี้เป็นเรื่องปกติมากในหลายองค์กรที่ขาด vision ที่น่าสนใจและกรณีใช้สำหรับ KM
ที่มา: Lauren Trees (April 15, 2019). The Biggest KM Mistakes Organizations Make—and How to Avoid Them. Retrieved August 22, 2021, from https://www.apqc.org/blog/biggest-km-mistakes-organizations-make-and-how-avoid-them
1. เริ่มด้วยกลยุทธ์ที่ชัดเจนเพื่อชี้แนะการเปลี่ยนแปลง
องค์กรจำนวนมากจ้างหรือฝึกหัดผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงโดยปราศจากการให้กลยุทธ์ที่ชัดเจนเพื่อทำงาน ตัวอย่างเช่น จากงานวิจัยของ APQC (American Productivity and Quality Center) มีเพียง 40 เปอร์เซ็นต์ของโปรแกรม KM (knowledge management, การจัดการความรู้) มีกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง เป็นเรื่องยากสำหรับ change agent ที่จะทำให้คนตระหนักรู้และกระตือรือร้นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงถ้าองค์กรไม่ร่าง vision และแผนกลยุทธ์
2. โต้ตอบหรือยึดติดกับแผน
หลายองค์กรเน้นการวัดทางเทคนิคเกี่ยวกับเหตุการณ์สำคัญและกิจกรรม โดยไม่มองที่ความคิดเห็นของพนักงานและการนำพฤติกรรมมาใช้ ยังไม่สร้างความยืดหยุ่นในแผนการเปลี่ยนแปลง ถึงแม้แบบจำลองการเปลี่ยนแปลงที่ได้มาตรฐานมีประโยชน์มาก การเชื่อถือมากเกินไปสามารถทำให้ผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงเคลื่อนย้ายอย่างไม่มีเหตุผลจากขั้นถึงขั้น แทนที่ประเมินสภาพแวดล้อมและการแสดง
ตามความเป็นจริง การจัดการการเปลี่ยนแปลงได้รับประโยชน์จากวิธีที่ว่องไวและลื่นไหลมากกว่า คนมีตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันขึ้นกับบุคลิกภาพ, บทบาท และรูปแบบการเรียนรู้ และไม่พร้อมเสมอที่จะเปลี่ยนแปลงถ้าเป็นแผนการที่ไม่ถูกระบุก่อน
การจัดการการเปลี่ยนแปลงซึ่งรวมการสื่อสารสองทางแบบส่วนตัวและการชี้แนะมีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพมากกว่าในระยะยาว ความรับผิดชอบเหล่านั้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงต้องรู้วิธีแปลผลปฏิกิริยาเกี่ยวกับอารมณ์ของพนักงานเพื่อการเปลี่ยนแปลงและการต่อต้านปัญหาที่เกิดขึ้นโดยไม่ตั้งใจ เมื่อคิดเกี่ยวกับการสร้างทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลงกับทีม เป็นสิ่งสำคัญที่จะรวมการชี้แนะและความฉลาดทางอารมณ์เพื่อกระตุ้นคนและทำงานผ่านความท้าทาย
3. ไม่ใช่วิธีที่เริ่ม แต่วิธีที่ทำสำเร็จ
การสื่อสารและการฝึกหัดล่วงหน้าเป็นสิ่งสำคัญ แต่ไม่ได้เป็นเพียงองค์ประกอบของการเปลี่ยนแปลง ถ้าต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าต้องการการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของพนักงาน ต่อมาต้องให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นรูปเป็นร่างในขณะสร้างการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นภายในวัฒนธรรมองค์กร
องค์กรชั้นนำไม่เพียงฝึกหัดพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง สอนหลักการจัดการการเปลี่ยนแปลงดังนั้นทำให้ดีกว่าในการเคลื่อนผ่านระยะต่าง ๆ ของการเปลี่ยนแปลง องค์กรเหล่านี้ยังส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงโดยรับรู้อย่างสาธารณะตัวอย่างที่ดีและรวมพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงในการประเมินการปฏิบัติพนักงานและการตัดสินใจส่งเสริม
ที่มา: Lauren Trees (August 26, 2019). Strategy and Flexibility Will Make Your KM Team Better at Change Management. Retrieved August 18, 2021, from https://www.apqc.org/blog/strategy-and-flexibility-will-make-your-km-team-better-change-management
“BCG คืออะไร?”
ได้ยินบ่อยมาก แต่ไม่รู้ว่าย่อมาจากคำว่าอะไร และมีประโยชน์กับธุรกิจอย่างไร
สงสัยกันไหมคะ? ถ้าสงสัยเชิญทางนี้เลยค่ะ
DITP นั้นขอเรียนเชิญ พ่อแม่พี่น้อง ท่านผู้ประกอบการ และทุกๆ ท่าน ที่อยากหาคำตอบว่า BCG นั้นคืออะไร
ใน VDO BCG Journey ที่จะช่วยมาตอบ ไขข้อสงสัยมาพร้อมกับ BCG Checklist ที่จะช่วยทุกท่าน สำรวจธุรกิจให้พร้อมติดปีก เปลี่ยนลุคได้ก่อนใคร
สาระดีๆ เจาะลึก DNA คัมภีร์ธุรกิจ สร้างมูลค่าเพิ่ม ด้วยแนวคิด BCGไขข้อสงสัย ทำแล้วขายที่ไหน ให้หายข้องใจ ทั้งหมดนี้ไง ใน BCG Journey by DITP
BCG Journey Full Version
BCG Journey Short ver.
ที่มา VDO : Youtube Channel กรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ กระทรวงพาณิชย์
อะไรที่เก่งอยู่แล้ว
จากงานวิจัยของ APQC (American Productivity and Quality Center) ความสามารถอันดับต้น ๆ ซึ่งเชี่ยวชาญกระบวนการ ได้แก่ การผสมกันของทักษะ deep work, ทางสังคม และทางเทคนิค จำเป็นสำหรับงานเกี่ยวกับกระบวนการ
1. Critical thinking
การวิเคราะห์วัตถุประสงค์และการประเมินประเด็นเพื่อสร้างการตัดสินใจ เป็นความสามารถที่จะประเมินปัญหาและวิเคราะห์อย่างถูกต้องเพื่อให้ได้รากของสาเหตุและคิดผ่านการแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุด
2. Process management
เป็นวิธีการการจัดการซึ่งควบคุมขั้นตอนการทำงานในองค์กร
3. Communications
การขนส่งรายละเอียดที่เป็นงานเขียนและที่ใช้การพูดไปยังผู้ถือผลประโยชน์ร่วม
4. Facilitation
จัดการ workshops และสนับสนุนคนภายในงานกระบวนการจัดการธุรกิจ
5. Project management
ชุดของกิจกรรมที่ทำงานไปด้วยกัน ด้วยการเริ่มต้นและการสิ้นสุดที่ถูกระบุ เพื่อตอบสนองความต้องการวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือความต้องการที่ถูกจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ
พูดเป็นอีกอย่างหนึ่ง เก่งมากในทักษะการจัดการกระบวนการแบบดั้งเดิม ได้แก่ การแก้ปัญหา, การทำงานกับผู้ถือผลประโยชน์ร่วม และประเด็นทางเทคนิคของการจัดการและแนะนำกระบวนการหรือการปรับปรุงโครงการให้ดีขึ้น
อะไรต้องการที่จะปรับปรุงให้ดีขึ้น
การศึกษาเดียวกันแสดงว่า กระบวนการทั้งหมดซึ่งคนต้องการขยายเครื่องมือเพื่อในที่สุดปรับปรุงความกว้างและการใช้ประโยชน์ของการแก้ปัญหา
1. Human-centric design
เทคนิคเหมือน design thinking และ ethnography ซึ่งถูกสร้างบนแนวคิดว่า คนออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการและไม่รู้ลูกค้าต้องการอะไร ดังนั้นองค์กรสามารถใช้วิธีออกแบบแบบเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น เช่น การสังเกต, การสัมภาษณ์ และชี้แนะแนวคิดเพื่อเชื่อมโยงความต้องการที่ไม่รู้หรือจับต้องไม่ได้กับความสามารถขององค์กรและจัดให้มีคุณค่าลูกค้าที่เหมาะสม
2. Innovation
ความสามารถสำหรับนวัตกรรม คือ ความสามารถที่จะรับรู้และจัดการปัญหาอย่างรวดเร็วความต้องการและโอกาสที่เกิดขึ้น แต่ละคนที่มีความสามารถนี้ยังมีความว่องไวที่จะเรียนรู้และประยุกต์ใช้วิธีการใหม่ เช่น design thinking, systems thinking และ adaptive leadership
3. Technology fluency
การเข้าใจเทคโนโลยีเกิดใหม่ (ตัวอย่างเช่น automation และ AI) เข้าใจลักษณะและการประยุกต์ใช้ของเทคโนโลยีรวมถึงข้อจำกัด
4. Data management
เป็นคำกว้าง ๆ สำหรับการจัดการของวงจรชีวิตข้อมูลทั้งหมดในองค์กร เป็นเรื่องสำคัญมากเพราะต้องแน่ใจว่าสามารถเข้าถึงข้อมูลที่มีคุณภาพสูงเพื่อใช้ในการวิเคราะห์และเพื่อสนับสนุนหลายเทคโนโลยีใหม่ เช่น automation และ machine learning หรือ AI
5. Statistical analysis
เป็นการศึกษา วิทยาศาสตร์ของการรวบรวม, จัดตั้ง, สำรวจ, แปลผล และนำเสนอข้อมูลและรูปแบบและแนวโน้มที่เปิดเผย การวิเคราะห์ทางสถิติช่วยให้ไม่เพียงสนับสนุนการตัดสินใจอย่างถูกต้องในการทำงาน แต่ยังระบุโอกาสสำหรับการปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือการเปลี่ยนแปลงอย่างมั่นใจ
ที่มา: Holly Lyke-Ho-Gland (June 29, 2020). Best Tools for Process Improvement . Retrieved August 18, 2021, from https://www.apqc.org/blog/best-tools-process-improvement
การเล่าเรื่องเป็นหนทางที่ดีเยี่ยมเพื่อทำให้คนมีส่วนร่วมใน KM ทีม KM ต้องค้นหาและส่งเสริมเรื่องราวที่แสดงวิธีที่ KM ทำงานและทำไม KM สำคัญ เพื่อเรียนรู้วิธีที่ KM สามารถค้นหาและเล่าเรื่องราวที่ดีกว่า ได้ชักจูง 2 ผู้เล่าเรื่องที่ดีที่สุดซึ่งรู้จัก ได้แก่ Miriam Brosseau ผู้มีตำแหน่งสูงสุดที่ Tiny Windows Consulting และ ดร. Carla O’Dell ประธานกรรมการของ APQC (American Productivity and Quality Center) ทั้งสองท่านได้แบ่งปัน 3 แนวคิดสำหรับการเล่าเรื่อง KM ที่ดีกว่า ดังนี้
1. ใช้การถามที่มีคุณค่าเพื่อค้นหาเรื่องราว
ถามคำถามซึ่งส่งเสริมคนให้เน้นเรื่อง strengths เช่น
– อะไรทำให้รู้สึกภูมิใจในโครงการนี้
– อะไรทำให้ยิ้มในแนวทางการทำงาน
– อะไรทำให้รู้สึกประหลาดใจ
– ต้องการจะเห็นอะไรเกิดขึ้นต่อไป
2. สร้างการเล่าเรื่องเข้าไปอยู่ในกระบวนการ
การรวมเข้าไปในกระบวนการยังเป็นหนทางที่ดีที่สุดเพื่อทำให้แน่ใจว่าเรื่องราว KM ที่ยอดเยี่ยมจะได้ยิน ถ้ารวบรวมเรื่องราว KM ทั้งหมดในมุมที่ไม่น่าสนใจของ intranet มีเพียงพนักงานที่อยากรู้อยากเห็น (และน่าเบื่อ) มากที่สุดจะเห็น ควรจะเข้าไปในกระบวนการที่มีอยู่ของทีม เช่น การประชุมประจำเดือน ด้วยเรื่องราวที่เร็วและน่าสนใจ
3. เอาแนวคิดจากวัฒนธรรมอินเทอร์เน็ตเพื่อแบ่งปันเรื่องราวที่สั้นและมีประสิทธิภาพมากกว่า
Miriam และ Carla ยังแนะนำว่า ทีม KM มองไปที่อินเทอร์เน็ตเพื่อแนวคิดใหม่เกี่ยวกับการเล่าเรื่องผ่านวิดีโอ เหมือนที่ Carla พูด ไม่มีใครต้องการเข้าร่วมการพูดคุย 20 นาที ทีม KM ควรพิจารณาใช้ animation เพื่อทำให้วิดีโอมีความน่าสนใจในการมองเห็นมากกว่าและนำเสนอชุดของวิดีโอที่สั้นกว่า (เหมือนเรื่องราว instagram) แทนที่วิดีโอที่ใหญ่และยาว
ที่มา: Mercy Harper (March 03, 2021). 3 Ideas for Better Storytelling in Knowledge Management. Retrieved July 26, 2021, from https://www.apqc.org/blog/3-ideas-better-storytelling-knowledge-management
เพื่อเรียนรู้วิธีที่ผู้นำองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรทำให้เกิดความว่องไวในองค์กร ได้คุยกับ Charly Weldon และ Mike Pomeroy โดย Charly Weldon เป็นประธานกรรมการบริหาร ของ Family Houston ซึ่งเป็นองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร ซึ่งจัดให้มี เช่น ความต้องการพื้นฐาน และการบริการความมั่นคงทางการเงินในพื้นที่ของ Houston และ Mike Pomeroy เป็นผู้อำนวยการโปรแกรมอาวุโสที่ Brighter Bites ซึ่งเป็นองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร ซึ่งส่งอาหารสดและการศึกษาเกี่ยวกับอาหารไปยังหลายครอบครัวในหลายที่ทั่วสหรัฐอเมริกา
1. อย่ามีเพียงกลยุทธ์ ให้ทำกลยุทธ์
2. เปิดหู
แม้แต่ผู้บริหารที่ดีที่สุดและเก่งที่สุดไม่สามารถคิดแผนเชิงกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยมในสูญญากาศ เพื่อเข้าใจที่ที่องค์กรสามารถและควรไป ต้องฟังหลายเสียงและมุมมองเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นเมื่อ Charly Weldon ทำงานที่ Family Houston เป็นประธานกรรมการบริหาร ได้ทำให้พนักงาน 75 คนขององค์กรแต่ละคนมีส่วนร่วมในการสนทนาเกี่ยวกับสภาพปัจจุบันและอนาคตขององค์กร
3. รู้ (และเชื่อใจ) North Star
ความว่องไวไม่ได้หมายถึงทุกการเปลี่ยนแปลงเดี่ยว หมายถึงโอกาสและความเสี่ยงซึ่งจัดให้อยู่ในแนวเดียวกับกลยุทธ์ทั้งหมดขององค์กร ดังนั้นรู้ได้อย่างไรอะไรจัดให้อยู่ในแนวเดียวกับกลยุทธ์ทั้งหมด ต้องการ north star (รูปภาพใหญ่, ความคิดเห็นระยะยาวขององค์กรจะไปที่ไหน) เมื่อรู้และเชื่อใจ north star สามารถทำการตัดสินใจที่รวดเร็วและกว้างขวางที่จำเป็นสำหรับความว่องไว
ที่มา: Mercy Harper (July 13, 2021). 3 Ways to Make Organizational Agility a Reality. Retrieved August 6, 2021, from https://www.apqc.org/blog/3-ways-make-organizational-agility-reality
1. ระบุแหล่งและ benchmarks ที่ถูกต้อง
2. ค้นหาองค์กรที่มีการปฏิบัติที่เป็นเลิศเพื่อเปรียบเทียบด้วย
3. สื่อสารคุณค่าสำหรับ benchmarking
Benchmarking เป็นกระบวนการของการเปรียบเทียบและการวัดองค์กรกับองค์กรอื่น ๆ เพื่อให้ได้รายละเอียดของหลักปรัชญา, การปฏิบัติ และการวัดซึ่งช่วยองค์กรปรับปรุงการปฏิบัติให้ดีขึ้น มีหลายเหตุผลที่องค์กร benchmark ได้แก่
– ปรับปรุงผลประโยชน์และประสิทธิภาพให้ดีขึ้น
– เร่งและจัดการการเปลี่ยนแปลง
– สร้างวัตถุประสงค์ที่ขยาย
– ประสบผลสำเร็จในการพัฒนาหรือนวัตกรรม
– ได้มุมมองใหม่
4. ชี้แนะวิธีที่จะใช้ benchmarks สนับสนุนการตัดสินใจ
หลายองค์กรมีแนวโน้มที่จะใช้ benchmarking เพื่อดึงข้อมูลหรือระบุช่องว่างสำหรับกิจกรรมเกี่ยวกับกลยุทธ์ เช่น การสร้างกรณีธุรกิจเพื่อโครงการที่จำเพาะ อย่างไรก็ตามผู้ตัดสินใจควรยังใช้ benchmarks เพื่อให้แรงบันดาลใจเพื่อหนทางใหม่ของการทำสิ่งต่าง ๆ, บริบทสำหรับการวัดการปฏิบัติ และแนวโน้มสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาโครงการ
ตัวอย่างเช่น หลายองค์กรสามารถใช้ performance benchmarking เพื่อรวบรวมข้อมูลซึ่งช่วยในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการของกระบวนการหรือกิจกรรม, เนื้อหาสำหรับสร้างและติดตามวัตถุประสงค์ และลำดับความสำคัญโอกาสการปรับปรุงให้ดีขึ้น
5. การวางแผนและการกำหนดขอบเขตกิจกรรม benchmarking
เพื่อการจัดการโครงการ benchmarking ได้อย่างประสบผลสำเร็จ (ทั้ง performance และ practice) หลายองค์กรต้องสื่อสารอย่างชัดเจนถึงขอบเขต
ที่มา: Holly Lyke-Ho-Gland (July 12, 2021). 5 Biggest Benchmark Problems and How To Fix Them. Retrieved August 6, 2021, from https://www.apqc.org/blog/5-biggest-benchmark-problems-and-how-fix-them
0-2564-8000
