1. ระบุขอบเขต
ยิ่งขอบเขตชัดเจน ให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า ที่ APQC (American Productivity and Quality Center) บ่อยครั้งช่วยหลายองค์กรระบุอะไรอยู่ในขอบเขต โดยเริ่มด้วยอะไรอยู่นอกขอบเขต ต่อมาทำให้ขอบเขตแคบลงอย่างระมัดระวังซึ่งสามารถถูกสื่อสารและจัดการ การทำให้แคบเป็นเสมอ ๆ สิ่งที่ดีกว่าในการระบุขอบเขต ผิดขั้นตอนมากที่สุดที่เห็นเมื่อช่วยองค์กรในการระบุขอบเขต คือ กว้างมากเกินไปของขอบเขต
2. บ่งชี้ผลลัพธ์ที่จำเพาะซึ่งถูกคาดหวัง
วิธีที่ใช้เพื่อรวบรวมรายละเอียดจะถูกควบคุมโดยผลลัพธ์ที่จำเพาะซึ่งถูกต้องการ ตัวอย่างเช่น ถ้าผลลัพธ์คือเพื่อรวบรวมข้อมูลเชิงปริมาณ การสำรวจเป็นสิ่งจำเป็น และการสำรวจควรรวมถึงคำจำกัดความที่ชัดเจนสำหรับการตอบสนองเชิงปริมาณ
3. ออกแบบวิธีรวบรวมข้อมูล
ในการออกแบบวิธีรวบรวมข้อมูล จะต้องการระบุวิธีรวบรวมข้อมูลที่ดีที่สุดและจะรวบรวมจากใคร หลักคือทำให้สั้น ไม่มีใครต้องการที่จะใช้เวลา 36 ชั่วโมงล่าขยะเพื่อตอบคำถาม การมีส่วนร่วมและการตอบสนองที่ประสบผลสำเร็จจะขึ้นอยู่กับความยากที่คนอื่น ๆ รับรู้คำถามและใช้เวลาเท่าไรจะตอบคำถาม สำหรับการรวบรวมข้อมูลเชิงปริมาณ หลักทั่วไปคือในขณะบุคคลหนึ่งสามารถตอบ ข้อมูลที่ถูกต้องการผู้ตอบหยั่งรู้หรือรู้อย่างแน่นอนที่ที่จะค้นพบ
4. จัดการอย่างดี
เมื่อมีขอบเขตที่ชัดเจน, รู้สิ่งที่ต้องการเรียนรู้ และวิธีการได้รับการออกแบบ ถึงเวลาที่จะจัดการ
ที่มา: Lisa Higgins (June 7, 2021). How to Start Benchmarking. Retrieved August 6, 2021, from https://www.apqc.org/blog/how-start-benchmarking
ประเทศไทยมีศักยภาพเป็น “ศูนย์กลางเมล็ดพันธุ์ในเอเชียแปซิฟิก” เนื่องจากความได้เปรียบของสภาพภูมิประเทศ ภูมิอากาศ ที่เอื้อต่อการผลิตเมล็ดพันธุ์ที่หลากหลาย ปลูกได้ตลอดทั้งปี อีกทั้งยังมีแรงงานเกษตรกรมีฝีมือ การคมมนาคมสะดวก ทว่าที่ผ่านมาอุตสาหกรรมเมล็ดพันธุ์ของไทยเติบโตเฉลี่ยเพียงปีละ 5% เท่านั้น
.
กระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม โดย สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.) ร่วมมือกับกรมวิชาการเกษตร และหน่วยงานต่างๆ ทั้งหน่วยงานภาครัฐ สถาบันการศึกษา ภาคเอกชน และเกษตรกร เดินหน้าขับเคลื่อนอุตสาหกรรมเมล็ดพันธุ์ในรูปแบบจตุภาคีตั้งแต่ปี 2553 ถึงปัจจุบัน จนประสบความสำเร็จสร้างการเติบโตแก่อุตสาหกรรมเมล็ดพันธุ์ไทยอย่างก้าวกระโดด
.
.
อ่านบทความ “30th Anniversary Story of NSTDA: 30 ปี สวทช. ผนึกกำลังทุกภาคส่วนขับเคลื่อน ‘อุตสาหกรรมเมล็ดพันธุ์ไทย’ สู่เวทีโลก” ได้ที่ https://bit.ly/3sso8xh
รู้หรือไม่ว่า! สินค้าอาหารและผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่เราเลือกซื้อทุกวันนี้ นอกจากจะมี “ฉลากโภชนาการ” แล้ว ยังมี “ฉลากสิ่งแวดล้อม” ที่แสดงถึงผลิตภัณฑ์ที่ช่วยลดผลกระทบต่อธรรมชาติ ตามแนวคิด “เศรษฐกิจสีเขียว (Green Economy)” หนึ่งในแนวทางการขับเคลื่อน “โมเดลเศรษฐกิจ BCG” ซึ่งเป็นวาระของชาติ
Benchmarking เป็นการแข่งขัน ซึ่งทำให้องค์กรปรับ, เติบโต และเจริญผ่านการเปลี่ยนแปลง เป็นกระบวนการของการวัดตัววัดและการปฏิบัติทางธุรกิจหลักและเปรียบเทียบ ภายในธุรกิจหรือกับผู้แข่งขัน, อุตสาหกรรม หรือบริษัทอื่น ๆ ทั่วโลก เพื่อเข้าใจวิธีและที่ที่องค์กรต้องการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติให้ดีขึ้น มี 4 ชนิดหลักของ benchmarking คือ internal, external, performance และ practice
1. Performance benchmarking เกี่ยวกับการรวบรวมและเปรียบเทียบข้อมูลเชิงปริมาณ (ตัวอย่างเช่น การวัดหรือตัวชี้วัดการปฏิบัติหลัก (key performance indicators)) โดยปกติเป็นขั้นตอนแรกที่องค์กรใช้บ่งชี้ช่องว่างการปฏิบัติ
ต้องการอะไร: การวัดที่มีมาตรฐานและหรือ KPIs และวิธีในการสกัด, รวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูลนั้น
ได้อะไร: ข้อมูลซึ่งให้การตัดสินใจ รูปแบบของ benchmarking นี้โดยปกติเป็นขั้นตอนแรกซึ่งองค์กรใช้บ่งชี้ช่องว่างการปฏิบัติ
2. Practice benchmarking เกี่ยวกับการรวบรวมและเปรียบเทียบข้อมูลเชิงคุณภาพเกี่ยวกับวิธีที่กิจกรรมถูกจัดการผ่านคน, กระบวนการ และเทคโนโลยี
ต้องการอะไร: วิธีที่ได้มาตรฐานเพื่อรวบรวมและเปรียบเทียบข้อมูลเชิงคุณภาพ เช่น การทำแผนที่กระบวนการ (process mapping)
ได้อะไร: เข้าใจในเรื่องที่ไหนและวิธีที่ช่องว่างการปฏิบัติเกิดขึ้นและการปฏิบัติที่เป็นเลิศซึ่งองค์กรสามารถประยุกต์ใช้ในสาขาอื่น ๆ
3. Internal benchmarking เปรียบเทียบตัววัด (performance benchmarking) และหรือการปฏิบัติ (practice benchmarking) จากหน่วย, สายการผลิต, แผนก, โปรแกรม, ภูมิศาสตร์ และอื่น ๆ ที่แตกต่างกัน ภายในองค์กร
ต้องการอะไร: อย่างน้อย 2 สาขาภายในองค์กรซึ่งแบ่งปันตัววัดและหรือการปฏิบัติ
ได้อะไร: Internal benchmarking เป็นจุดเริ่มต้นที่ดีเพื่อเข้าใจมาตรฐานปัจจุบันของการปฏิบัติทางธุรกิจ Internal benchmarking ที่ยั่งยืน ประยุกต์ใช้หลักกับองค์กรขนาดใหญ่ซึ่งสาขาที่แน่นอนของธุรกิจมีประสิทธิภาพมากกว่าอื่น ๆ
4. External benchmarking เปรียบเทียบตัววัดและหรือการปฏิบัติของหนึ่งองค์กรกับหนึ่งหรือหลายองค์กรอื่น ๆ
ต้องการอะไร: สำหรับ custom benchmarking ต้องการองค์กรหนึ่งหรือมากกว่าที่เห็นด้วยจะมีส่วนร่วม อาจยังต้องการบุคคลที่สามเพื่ออำนวยความสะดวกการรวบรวมข้อมูล วิธีนี้สามารถมีคุณค่าอย่างมากแต่บ่อยครั้งต้องการความพยายามและเวลาอย่างมาก นั่นคือทำไมหลายองค์กรมีส่วนร่วมกับกลุ่ม เช่น APQC (American Productivity and Quality Center) ซึ่งเสนอมากกว่า 3,300 การวัดซึ่งสามารถใช้เพื่อเปรียบเทียบการปฏิบัติกับองค์กรทั่วโลกและในเกือบจะทุกอุตสาหกรรม
ได้อะไร: วัตถุประสงค์เข้าใจสภาพปัจจุบันขององค์กร ซึ่งทำให้ตั้ง baselines และวัตถุประสงค์สำหรับการปรับปรุงให้ดีขึ้น
Internal performance benchmarking บ่อยครั้งเป็นที่ที่ดีที่จะเริ่มต้น แต่ผลประโยชน์ที่มากที่สุดมาจาก external benchmarking ซึ่งทดสอบทั้ง performance และ practice จะได้รับผลกระทบที่มากที่สุดเมื่อมองไปที่โลกเกินกว่าโต๊ะ, แผนก และบริษัทของตนเอง
ที่มา: Mercy Harper (November 13, 2019). What are the Four Types of Benchmarking?. Retrieved August 6, 2021, from https://www.apqc.org/blog/what-are-four-types-benchmarking
APQC (American Productivity and Quality Center) ได้ระบุ Benchmarking เป็นการปฏิบัติที่ยอมรับบางคนใครก็ได้ดีกว่าในบางสิ่งและฉลาดพอที่จะเรียนรู้วิธีเข้ากันและแม้แต่เหนือกว่า Webster ระบุ Benchmarking เป็นการประเมินหรือตรวจสอบ (บางสิ่ง) โดยการเปรียบเทียบกับมาตรฐาน จุดกำเนิดของ Benchmarking สามารถติดตามได้จากคำภาษาญี่ปุ่น dantotsu หมายถึง best of the best
7 เหตุผลที่องค์กรที่ฉลาดใช้ benchmark
– เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติและประสิทธิภาพทางการตลาดให้ดีขึ้น
– เป็นตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลง benchmarking ช่วยเร่งให้เกิดและจัดการการเปลี่ยนแปลง
– เพื่อประสบผลสำเร็จในการพัฒนาและหรือนวัตกรรม
– เพื่อช่วยในกระบวนการวางแผนและการจัดทำงบประมาณ
– เพื่อสร้างวัตถุประสงค์ที่มีประสิทธิภาพบนพื้นฐานอะไรสามารถประสบผลสำเร็จอย่างแท้จริง
– เป็นหนทางหนึ่งที่จะแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ
– เพื่อสนับสนุนการเรียนรู้และการพัฒนา
ที่มา: Lisa Higgins (February 18, 2021). What Is Benchmarking?. Retrieved August 6, 2021, from https://www.apqc.org/blog/what-benchmarking
HR Transformation เกี่ยวกับการสร้างหน้าที่ HR ซึ่งแสดงให้เห็นและสนับสนุนการขยายขององค์กรและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
4 ส่วนประกอบของ HR Transformation วันนี้ ได้แก่
1. แปลงข้อมูลและรายละเอียดเป็นดิจิทัล
2. ทำกระบวนการให้เป็นอัตโนมัติ
3. ประยุกต์ใช้การวิเคราะห์
4. ทำให้เกิดการมีปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารเชิงดิจิทัล
7 วัตถุประสงค์ของ HR Transformation วันนี้ ได้แก่
1. เสนอประสบการณ์การจ้างงานระดับลูกค้า
2. ลดงานที่ใช้แรงงานและบริหารสำหรับ HR, ผู้จัดการ และพนักงาน
3. เสนอการตัดสินใจที่ถูกขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและถูกเวลา สนับสนุนผู้นำธุรกิจ
4. ให้ความปลอดภัยที่เพิ่มขึ้นสำหรับรายละเอียดของคนทำงาน
5. ทำตามความต้องการการควบคุมและเกี่ยวกับกฎหมายที่เปลี่ยนแปลง
6. ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการความสามารถที่เปลี่ยนแปลงขององค์กร
7. ทำให้เกิดความร่วมมือและผลิตภาพภายในองค์กรและ HR
เพื่อทำให้วัตถุประสงค์เหล่านี้ประสบผลสำเร็จ หน้าที่ HR คือ ใช้เทคโนโลยี HR ใหม่, ทำให้เป็นมาตรฐานกระบวนการ HR เกี่ยวกับการปฏิบัติที่เป็นเลิศของอุตสาหกรรมและภายใน, ออกแบบเหตุการณ์สำคัญการจ้างงานหลักด้วยความต้องการของพนักงานข้างหน้าและศูนย์กลาง, เปลี่ยนแปลงโครงสร้างหน้าที่ HR และพัฒนาทักษะการวิเคราะห์และการปรึกษาระหว่างเจ้าหน้าที่ HR
HR Transformation ต้องการการลงทุนที่สำคัญของเงินและเวลา เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงไม่เพียงวิธี HR ดำเนินการ แต่ยังวิธีที่พนักงาน, ผู้จัดการ และผู้นำทำงานและเข้าถึงการบริการ HR ดังนั้นการประสบผลสำเร็จของ HR Transformation ขึ้นอยู่กับการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างรอบคอบตั้งแต่เริ่มแรก
ที่มา: Elissa Tucker (May 20, 2021). What Is HR Transformation?. Retrieved August 6, 2021, from https://www.apqc.org/blog/what-hr-transformation
ความว่องไวขององค์กรประกอบด้วย 2 ส่วนหลัก คือ
1. การตอบสนองเชิงกลยุทธ์ (Strategic responsiveness)
ความสามารถในการรับรู้หรือระบุความเสี่ยงใหม่และโอกาสและการตอบสนองอย่างรวดเร็ว
2. ความยืดหยุ่นขององค์กร
ความสามารถในการเปลี่ยนการจัดการอย่างรวดเร็ว รวมถึงความสามารถองค์กรที่จะปรับกระบวนการและโครงสร้างองค์กร
อุปสรรคของความว่องไวขององค์กร
1. การยึดติดกับวงจรประจำปี
องค์กรส่วนใหญ่ยังคงยึดติดกับวงจรการวางแผนประจำปีและการวางแผนอาศัยงบประมาณ ซึ่งหมายถึงองค์กรช้ากว่ามากที่จะรับรู้การเปลี่ยนแปลงและปรับการริเริ่มดำเนินการ
2. การต่อสู้เพื่อความยืดหยุ่น
หลายองค์กรมีแนวโน้มที่จะเก่งในเรื่องการตอบสนองเชิงกลยุทธ์ และการพัฒนากลยุทธ์และอ่อนในความยืดหยุ่นและการประยุกต์ใช้ที่มีประสิทธิภาพ การปฏิบัติการประยุกต์ใช้และความไม่สามารถที่จะปรับแผนโครงการขัดขวางอย่างต่อเนื่องความสามารถที่จะเปลี่ยนการจัดการอย่างรวดเร็ว
3. ขาดเวลาจริง (real-time)
ความถี่ของการประเมินเพื่อสนับสนุนกระบวนการวางแผนและการตัดสินใจลดลง การวิเคราะห์มีแนวโน้มที่จะจัดให้อยู่ในแนวเดียวกับวงจรการวางแผนและเป็นเดือนและทุกสามเดือนการทบทวนการประยุกต์ใช้ เพื่อการรับรู้การเปลี่ยนแปลงซึ่งสามารถมีความหมาย องค์กรต้องรวมการวิเคราะห์แบบเวลาจริงกับวิธีประเมินและจัดลำดับความสำคัญผลกระทบของแนวโน้ม
ที่มา: Holly Lyke-Ho-Gland (April 12, 2021). 3 Reasons Your Organization Isn’t Agile. Retrieved August 6, 2021, from https://www.apqc.org/blog/3-reasons-your-organization-isnt-agile
ในขณะองค์กรมีความสามารถที่จะให้การฝึกหัดและการสนับสนุนที่มากกว่าสำหรับผู้จัดการระยะไกล องค์กรต้องตอบคำถาม เช่น ผู้จัดการระยะไกลควรมีทักษะอะไร ผู้จัดการระยะไกลต้องการรูปแบบการจัดการที่แตกต่างใช่ไหม อะไรเป็นเกณฑ์ที่ควรจะถูกใช้ในการเลือกผู้จัดการระยะไกลคนใหม่
เหล่านี้เป็นคำถามที่สำคัญสำหรับองค์กรเพื่อตอบและแก้ปัญหา ในสภาพแวดล้อมระยะไกล โดยปราศจากคำแนะนำและการสนับสนุนที่เหมาะสม ง่ายที่ผู้จัดการจะตกลงไปในหนึ่งของสองกับดัก
กับดักแรกกลายเป็นผู้จัดการที่จู้จี้ มีความกังวลเกี่ยวกับไม่สามารถเห็นการปฏิบัติของพนักงานทำให้ผู้จัดการ เช่น ควบคุมวิธีที่งานสำเร็จ และติดตามกิจกรรมอย่างใกล้ชิด กับดักที่สองเป็นผู้จัดการที่ละเว้นหน้าที่ ซึ่งพนักงานอยู่นอกสายตา ยังไม่อยู่ในใจ ทำให้ผู้จัดการละเลยที่จะให้รายละเอียด, คำแนะนำ, การตอบกลับ และในที่สุดเวลาสำหรับคำถามและการสนับสนุน
ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพจะมีความเป็นผู้นำ, การสื่อสาร และทักษะการชี้แนะที่แข็งแรง เพื่อ
– ร่างวัตถุประสงค์อย่างชัดเจน
– อธิบาย purpose ข้างหลังวัตถุประสงค์
– จัดให้มีแหล่งทรัพยากรเพื่อดำเนินวัตถุประสงค์
– ทำให้พนักงานบ่งชี้วิธีตอบสนองต่อวัตถุประสงค์
– จัดให้มีการสนับสนุนเชิงบวก
– ฟังและให้คำแนะนำเมื่อถูกต้องการ
พฤติกรรมเหล่านี้เป็นเครื่องหมายแสดงว่ามีคุณภาพสูงของการจัดการที่มีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมอย่างไรก็ได้ แต่สำคัญเมื่อจัดการจากระยะไกล
ดังนั้นเคล็ดลับของการจัดการระยะไกลคือเลี่ยงกับดักการจัดการมากเกินไปหรือน้อยเกินไป, ขยายอะไรที่เป็นการปฏิบัติการจัดการที่มีประสิทธิภาพในบริบทอะไรก็ได้ และใช้การปฏิบัติเหล่านี้อย่างรอบคอบและมั่นคง ในขณะที่เคลื่อนผ่านการระบาด องค์กรจะต้องการทำให้แน่ใจว่ามีโปรแกรมที่น่าเชื่อถือสำหรับการพัฒนาและการฝึกหัดผู้จัดการ โปรแกรมนี้สามารถช่วยผู้จัดการทุกคน รวมถึงผู้จัดการซึ่งอยู่ในหนึ่งของกับดักผู้จัดการระยะไกล ยังสามารถป้องกันผู้จัดการระยะไกลใหม่จากการเริ่มต้นในหนทางการจัดการที่ละเว้นหน้าที่หรือการจัดการที่น้อยเกินไป
การปฏิบัติการจัดการที่น่าเชื่อถือดำเนินการอย่างรอบคอบและมั่นคง เป็นเคล็ดลับของการจัดการระยะไกลที่ประสบผลสำเร็จ
ที่มา: Elissa Tucker (February 26, 2021). Secret to Managing Remote Workers. Retrieved August 6, 2021, from https://www.apqc.org/blog/secret-managing-remote-workers
WHO Coronavirus (COVID-19) Dashboard เจาะลึกทวีปเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
วันนี้ฝ่ายบริการความรู้ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี(STKS) ขอแนะนำรายงานในรูปแบบ Interactive Dashboard แสดงสถานการณ์ผู้ติดเชื้อ COVID-19 เฉพาะทวีปเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยแสดงข้อมูลอยู่ที่เว็บไซต์ https://www.who.int/southeastasia เลือก COVID-19 Situation in the WHO South-East Asia Region
นอกจากนี้ยังมีการแสดงข้อมูลในรูปแบบแยกตามประเทศ ทำให้เห็นแนวโน้มจากข้อมูลที่เกิดขึ้น
และสามารถทำการนำข้อมูลออกมาใช้งานภายนอกได้
0-2564-8000
