ตอนที่ 2 ของกรณีศึกษาความสำเร็จและความล้มเหลวในการแบ่งปันความรู้ของ Xerox และ NASA เน้นนำเสนออุปสรรคของการแบ่งปันความรู้ ซึ่งมีสาเหตุมาจากองค์กร และเทคโนโลยี รวมถึงชุมชนนักปฏิบัติ (CoP)

อุปสรรคของ NASA ในการแบ่งปันความรู้ ในแง่องค์กร สามารถแบ่งเป็น 3 ประเด็นหลัก คือ

• การขาดโครงสร้างพื้นฐานที่ช่วยกระตุ้นให้พนักงานเกิดการแบ่งปันความรู้ Hall (2003) อ้างว่าปัญหาสำคัญของ NASA ซึ่งเป็นสาเหตุของความล้มเหลวในการบริหารจัดการองค์กรโดยเฉพาะการตัดสินใจ คือ การขาดการเชื่อมโยงสารสนเทศภายในองค์กรเข้าไว้ด้วยกัน เพื่อการแบ่งปันสารสนเทศและความรู้ โดยเฉพาะบทเรียนจากโครงการ Challenger สู่โครงการ Columbia

หากพนักงานของ NASA สามารถเข้าถึงสารสนเทศเกี่ยวกับกรณี Challenger ได้มากเท่าที่จะมาได้ พวกเขาอาจได้เรียนรู้ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น แทนที่ปล่อยให้เกิดประวัติศาสตร์ซ้ำรอยในกรณีของ Columbia การศึกษาหลายการศึกษารวมถึง Riege (2005) อ้างว่าการจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยระบบการจัดการสารสนเทศและความรู้ซึ่งสามารถเชื่อมโยงระหว่างคน กระบวนการการทำงาน และองค์กรเข้าไว้ด้วยกัน โดยเฉพาะระบบที่เสนอแพลตฟอร์มที่เหมาะสมเพื่อการจัดการความรู้ แลกระตุ้นพนักงานแต่ละคนในการแบ่งปันความรู้ภายในตนเอง

• วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอยู่ไม่สนับสนุนการแบ่งปันความรู้ Riege (2005) เน้นว่า วัฒนธรรมองค์กร คือ เงื่อนไขและข้อจำกัดที่สำคัญสำหรับการจัดการความรู้ วัฒนธรรมองค์กรมีอทิธิพลค้อการกระทำและการสื่อสารของพนักงานในองค์กร บ่อยครั้งที่การแบ่งปันความรู้ล้มเหลวเพราะองค์กรพยายามปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เข้ากับการจัดการความรู้และการแบ่งปันความรู้ แทนที่การปรับการจัดการความรู้และการแบ่งปันความรู้ให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร

กรณี Xerox Ahmed, Lim, and Loh (2002) กล่าวว่า Xerox เลี่ยงประเด็นที่กล่าวมาข้างต้นด้วยการพยายามเน้นที่วัฒนธรรมองค์กรมากกว่าการเน้นที่โครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีสารสนเทศของการจัดการความรู้และการแบ่งปันความรู้ นอกจากนี้ในขั้นตอนแรกของการพัฒนาระบบ Eureka Xerox ได้ทำการศึกษาอย่างละเอียดเกี่ยวกับพนักงาน สภาพแวดล้อมในการทำงาน การเคลื่อนไหวทางสังคม และวัฒนธรรมองค์กร เพื่อให้เข้าใจถึงการทำงานของพนักงาน โดยประเด็นนี้ได้รับการยืนยันจาก Paul Allaire ประธานของ Xerox โดย Mr. Allaire กล่าวว่าเทคโนโลยีต้องสนับสนุนและเข้ากับวัฒนธรรมและพนักงานของ Xerox ทั้งนี้สะท้อนให้เห็นว่าการจัดการความรู้ของ Xerox นั้น ขับเคลื่อนด้วยคนมากกว่าเทคโนโลยี (INStitut Européen d’ADministration des Affaires, 2000)

ในทางตรงกันข้าม กรณีของ NASA วัฒนธรรมของ NASA มีลักษณะที่เป็นราชการอย่างเคร่งครัด ผลที่ตามมา คือ วิศวกรส่วนใหญ่ประสบปัญหาความยุ่งยากในการพูดหรือเสนอความคิดเห็นที่แตกต่างจากวัฒนธรรม (Bohmer, Feldman, Ferlins, Edmondson, and Roberto, 2004) เช่นเดียวกับ Hall (2003) อ้างว่าวัฒนธรรม NASA คือปัจจัยหลักของความล้มเหลวในการจัดการความรู้ของ NASA

• โครงสร้างองค์กรและอำนาจ Jeon, Kim, and Kob (2011) เน้นว่า การแบ่งปันความรู้ดูเหมือนจะลดลงหากองค์กรนั้นๆ มีโครงสร้างที่เคร่งครัด เช่นเดียวกับ Wang and Noe (2010) ที่กล่าวว่า การแบ่งปันความรู้อาจจะดำเนินไปได้โดยสะดวกและรวดเร็วยิ่งขึ้น หากโครงสร้างองค์กรเป็นแบบกระจายอำนาจมากกว่าการรวมอำนาจไว้ ณ ศูนย์กลางเพียงจุดเดียว ประกอบการสภาพแวดล้อมขององค์กรซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการเปิด กาประชุมที่ไม่เป็นทางการ การหมุนเวียนงาน ซึ่งสามารถช่วยส่งเสริมการแบ่งปันความรู้

โครงสร้างการบริหารองค์กรแบบราชการที่เข้มงวดและเคร่งครัดของ NASA ถูกล่าวถึงโดยผู้แต่งหลายคนว่าเป็นสาเหตุหลักและสาเหตุสำคัญที่ก่อให้เกิดปัญหาใหญ่ Ahmed, Lim, and Loh (2002) อ้างว่าโครงสร้างการบริหารองค์กรแบบราชการที่เข้มงวดและเคร่งครัดของ NASA มาจากพื้นฐานของทหาร นอกจากนี้ผู้บริหารระดับสูงของ NASA จำนวนมากยังเป็นและเคยเป็นทหาร ตามธรรมชาติของโครงสร้างการบริหารแบบทหารจะมีความเข้มงวดและเคร่งครัดในลำดับขั้นของสายงานและการรายงาน มากกว่านี้ช่องทางการสื่อสารและความรู้ยังถูกจำกัดเพียงทิศทางเดียว คือ การสื่อสารจากบนลงล่าง

เห็นได้ชัดเจนว่าปัญหาโครงสร้างองค์กรแบบทางการจากความขัดแย้งภายในของวิศวกรของ NASA ในการตัดสินใจปล่อยยานอวกาศ Challenger ความคิดที่ดีและเป็นประโยชน์หลายความคิดถูกนำเสนอภายในผู้เกี่ยวข้องภายใน NASA แต่มิได้มีการตอบกลับหรือสนับสนุนแต่อย่างใด ตามที่มีการตรวจสอบภายหลังของคณะกรรมการหลังเหตุการระเบิดของยานอวกาศ แสดงให้เห็นว่าความต้องการ 3 ข้อ เกี่ยวกับภาพถ่ายถูกร้องขอโดยวิศวกรของ NASA แต่ผ่านช่องทางที่ไม่ถูกต้องตามโครงสร้างขององค์กร บวกกับการเสียโอกาสหลายครั้งเมื่อผู้จัดการโครงการควรตอบสนองประเด็นที่มีการร้องขอ (Hall, 2003) นอกจากนี้ตัวอย่างหลักฐานหนึ่งซึ่งสามารถแสดงถึงปัญหาในการสื่อสารของ NASA จากโครงสร้างการบริหารที่เป็นลำดับขึ้นอย่างเคร่งครัดและเข้มงวด คือ มักไม่มีการตอบกลับจากผู้จัดการระดับสูง เมื่อผู้ที่ส่งเรื่องคือวิศวกรซึ่งมีตำแหน่งต่ำ (Ahmed, Lim, and Loh, 2002)

ในทางตรงกันข้ามกรณีของ Xerox นั้น Xerox เปิดโอกาสของการแบ่งปันความรู้แก่พนักงาน พนักงาน Xerox สามารถแบ่งปันความรู้และความเชี่ยวชาญทั่วทั้งองค์กร อีกทั้งผู้บริหารระดับสูงก็มีการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอเพื่อสร้างความเชื่อมั่นและทำให้แน่ใจว่าโปรแกรมการจัดการความรู้ยังคงเป็นสิ่งสำคัญ เช่นเดียวกับผู้จัดการระดับอาวุโสก็มีการผลักดันการจัดการความรู้โดยระบุลงไปในนโยบายขององค์กร เพื่อรับรองว่ากระบวนการของนวัตกรรมจะไม่ติดขัดหรือต้องชะงักด้วยระบบบริหารงาน

อุปสรรคข้อสุดท้ายของการจัดการความรู้ โดยเฉพาะการแบ่งปันความรู้ คือ เทคโนโลยี เทคโนโลยีเปรียบเสมือนเครื่องมือเพื่อช่วยอำนวยความสะดวก ส่งเสริม และสนับสนุน ให้การแบ่งปันความรู้เป็นเรื่องง่ายและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น โดยพนักงานสามารถเข้าถึงและค้นคืนสารสนเทศที่ต้องการผ่านระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ตลอดจนการเชื่อมโยงพนักงานที่อยู่ห่างไกลกันให้สามารถติดต่อสื่อสารและทำงานร่วมกันได้ ทั้งนี้ในการออกแบบและพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับการแบ่งปันความรู้จำเป็นต้องออกแบบให้สอดคล้องและเหมาะสมระหว่างคนและองค์กร ในกรณีของ NASA อุปสรรคทางเทคโนโลยีที่สำคัญ คือ การขาดการเชื่อมต่อระหว่างระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและกระบวนการทำงานของพนักงานเข้าด้วยกัน จากผลงานของ Bohmer, Feldman, Ferlins, Edmondson, and Roberto (2004) ชี้ว่า NASA ใช้ระบบอีเมลเพื่อการสื่อสาร อย่างไรก็ตาม NASA นั้นมีรูปแบบการสื่อสารที่เป็นทางการอย่างมากซึ่งจัดเป็นหนึ่งในอุปสรรคของการแบ่งปันความรู้ ขณะที่ Xerox ได้ออกแบบระบบ Eureka บนพื้นฐานของสภาพแวดล้อม งานประจำ กระบวนการทำงาน โดยเฉพาะความต้องการของพนักงานของ Xerox นอกจากนี้ยังจัดให้มีการฝึกอบรมพนักงานเพื่อให้รู้จักและคุ้นเคยกับระบบ Eureka

ประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการแบ่งปันความรู้ คือ ชุมชนนักปฏิบัติ (Communities of Practice – CoP) CoP จัดเป็นส่วนประกอบหลักที่สำคัญอย่างหนึ่งของการจัดการความรู้และการแบ่งปันความรู้ จากการศึกษาของ Jeon, Kim, and Koh (2011) และ Wenger (2004) รวมถึง Bobrow and Whalen (2002) กล่าวว่า CoP เกิดขึ้นจากการที่องค์กรตระหนักว่าคนหรือพนักงานคือศูนย์กลางของความรู้ภายนองค์กร ขณะที่ความรู้นั้นคือทรัพยากรที่สำคัญเพื่อสร้างและรักษาความสามารถขององค์กร อย่างไรก็ตามสิ่งสำคัญ คือ การปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานภายในองค์กร เนื่องจากโดยปกติความรู้ในแต่ละสาขาวิชานั้นมีความซับซ้อนและยุ่งยากซึ่งเป็นการยากที่ผู้เรียนคนหนึ่งๆ จะสามารถศึกษาและเรียนรู้ครอบคลุมทุกแง่มุมเกี่ยวกับสาขาวิชานั้นๆ นอกจากนี้ความรู้ที่มีอยู่ในแต่ละตัวบุคคล คนอื่นๆ ไม่สามารถรู้

Bobrow and Whalen (2002) กล่าวว่า CoP คือ กลุ่มคนที่มีภูมิหลังแตกต่างกันแต่มีขอบเขตของการทำงานร่วมกันมาพบปะกันเพื่อแบ่งปันและแลกเปลี่ยนความรู้หรือความเชี่ยวชาญ ทั้งนี้เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ เช่น เพื่อแก้ไขปัญหา เพื่อประกอบการตัดสินใจ หรือเพื่อเพิ่มพูนความรู้  โดยเฉพาะเพื่อพัฒนาแนวทางการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ CoP ยังมีความสำคัญ คือ เพื่อแสวงหาและรวบรวมความรู้ผ่านทางการปรึษาหารือร่วมกันภายในกลุ่ม เพื่อสร้างคลัง Best practice ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและการก้าวสู่ความสำเร็จขององค์กร (Wenger, 2004).

สำหรับกรณีของ Xerox ได้มีการสร้าง CoP ภายในองค์กร ชุมชนเหล่านี้เกิดจากการรวมกันของผู้ที่มีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับหัวข้อเรื่องนั้นๆ ร่วมกัน เช่น ชุมชนวิจัย การตลาด และการบริหาร โดยมาจากที่ตั้งของสำนักงานหรือสาขาที่ต่างกันทั่วโลก สมาชิกจะมีการนัดหมายเพื่อมาพบปะกันเป็นประจำมิเพียงเพื่อแลกเปลี่ยนความรู้และความเชี่ยวชาญ แต่ยังรวมถึงเพื่อสร้างเครือข่ายในการช่วยเหลือกัน การสร้าง CoP ภายใน Xerox ส่งผลให้พนักงานสามารถจัดการและแก้ไขปัญหาที่เผชิญได้รวดเร็วขึ้น ช่วยเพิ่มพูนทักษะความเชี่ยวชาญ รวมถึงช่วยลดความซ้ำซ้อนและความผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นโดยอาศัยความรู้ บทเรียน และกรณีความสำเร็จ ที่ผ่านมา ตลอดจนการปรับปรุงกลยุทธ์ทางธุรกิจและการเพิ่มขึ้นของนวัตกรรมเพื่อการแข่งขันของ Xerox

ในยุคเศรษฐกิจฐานความรู้ หลายองค์ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนต่างตระหนักถึงความสำคัญของคนและความรู้ว่าคือทรัพยากรที่มีค่าต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรมและเพิ่มพูนความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจสำหรับองค์กรในระยะยาว ทำให้การจัดการความรู้ถูกนำไปประยุกต์ใช้ในหลายๆ องค์กร เพื่อรวบรวม ประมวล แบ่งปัน และเผยแพร่ความรู้ภายในองค์กร อย่างไรก็ตามการจัดการความรู้นั้นเป็นเรื่องที่ค่อนข้างซับซ้อน องค์กรจำเป็นต้องเผชิญกับความท้าทายหลายประเด็น เช่น คน เทคโนโลยี สภาพแวดล้อม/สภาพสังคม และการจัดการ ทั้งนี้การจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยทั้ง คน องค์กร และเทคโนโลยีที่เหมาะสมประกอบกัน โดยเราสามารถเรียนรู้ทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวในการจัดการความรู้ภายในองค์กรได้จากกรณีศึกษาขององค์กรต่างๆ ที่ได้ดำเนินการการจัดการความรู้มาแล้ว เช่น NASA และ Xerox เป็นต้น เพื่อนำมาประยุกต์ใช้กับองค์กรของตนเองต่อไป
 

รายการบรรณานุกรม:

Ahmed, P. K., Lim, K. K., & Loh, A. Y. E. (2002). Learning through knowledge management. Oxford, England: Butterworth-Heinemann.
Alvesson, M., & Kärreman, D. (2002). Odd couple: making sense of the curious concept of knowledge management. Journal of Management Studies, 38 (7), 995-1018. doi: 10.1111/1467-6486.00269
Begona Lloria, M. (2008). A review of the main approaches to knowledge management. Knowledge Management Research & Practice, 6 (1), 77-89. doi:10.1057palgrave.kmrp.8500164
Bobrow, D. G., & Whalen, J. (2002). Community knowledge sharing in practice: the Eureka story. Reflections, 4 (2), 47-59. doi:10.1162/152417302762251336
Bohmer, R., Feldman, L. R., Ferlins, E. M., Edmondson, A. C., & Roberto, M. A. (2004). Columbia’s final mission. Harvard Business School, 27 April.
Bouthillier, F., & Shearer, K. (2002). Understanding knowledge management and information management: the need for an empirical perspective. Retrieved May 16,2012, from http: information.net/ir/8-1/paper141.html
Davenport, T. H., & Marchand, D. A. (2001). Is KM just good information management? Retrieved May 16, 2012, from http:ebookbrowse.com/is-km-just-good-information-management-pdf-d31245168
Earl, M. (2001). Knowledge management strategies: toward a taxonomy. Journal of Management Information Systems, 18 (1), 215-233.
Hall, J. L. (2003). Columbia and Challenger: organizational failure at NASA. Space Policy, 19 (4), 239-247. doi:10.1016/jspacepol.2003.08.013
Hansen, M. T., Nolria, N., & Tierney, T. (1999). What’s your strategy for managing knowledge?. Harvard Business Review, Mar-April, 106-116.
INStitut Européen d’Administration des Affaires. (2000). Xerox: building a corporate focus on  knowledge. Dublin, Ireland: The European Case Clearing House.
James, E. P. (2007). A case study of NASA’s Columbia tragedy: an organizational learning and sense making approach to organizational crisis. (MSc dissertation, University of North Texas. Texas. the United States). Retrieved from http digital.library.unt.edu/ark:/ 67531/metadc5161
Jeon, S. H., Kim, Y. G., & Koh, J. (2011). Individual, social, and organizational contexts for active knowledge sharing in communities of practice. Expert Systems with Applications, 38 (10), 12423-12431. doi:10.1016/j.eswa.2011.04.023
Little, S., Quintas, P., & Ray, T. (Eds.) (2002). Managing knowledge: an essential reader. London, England: SAGE.
Plessis, M. du. (2007). The role of knowledge management in innovation. Journal of Knowledge Management, 11 (4), 20-29. doi:10.1108/13673270710762684
Riege, A. (2005). Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider. Journal of Knowledge Management, 9 (3), 18-35. doi:10.1108/13673270510602746
Suresh, R. (n.d.). Knowledge management – a strategic perspective. Retrieved May 20, 2012 from http://www.providersedge.com/does/km_articles/KM_-_A_Strategic_Perspective.pdf
Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: a review and directions for future research. Human Resource Management Review, 20 (2), 115-131. doi:10.1016/j.hrmr.2009.10.001
Wenger, E. (2004). Knowledge management as a doughnut: shaping your knowledge strategy through communities of practice. Retrieved May 10, 2012 from htip://www.knowledgeboard.com/download/1890/Knowledge-management-as-a-doughnut.pdf